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| Photo by Ivandrei Pretorius from Pexels |
洛杉磯市區的商業大樓稀稀落落，與紐約曼哈頓摩天大樓櫛次鱗比的景況有如天壤之別。所謂「觸景傷情」，洛杉磯那些黑色的現代化建築和銀行招牌，還是讓我想起了紐約的人事物。
我想起加入那家百年老店之後第一次去紐約出差、踏進那個大名鼎鼎華爾街辦公室時的興奮心情：建築物裡的古蹟味道（現在想起來應該是地毯多年沒清洗產生的氣味）、以及隨便一個木頭傢俱都可能有百年以上的歷史都讓我肅然起敬。
後來隨著出差次數增加，對紐約辦公室的敬意也隨之下降。
但我永遠不會忘記在那裡經歷的奇蹟：上帝真的聽到了我在三一教堂的禱告，而且在24小時之內就應許了我的祈求，讓部門同事脫離苦海。
而那個奇蹟幕後的操盤人就是我們部門的大老闆，狙擊手傑克。他長得高高瘦瘦地，是個道地的紐約人，戴著一副金邊眼鏡；可是他沒有紐約人的急性子，講話起話來不疾不徐。
在辦公室政治的戰場上，他很能事前佈局（有時長達數年），精準計算時間才採取行動，讓對方一槍斃命。叫他「狙擊手」可以說是實至名歸。
【學習重點1: 「佈局」是成功進行辦公室政治的關鍵要素之一。真正的高手必須預期對方接下來可能採取的幾個行動，步步為營而搶奪先機。】
我所知道的就有兩位受害人，正好都是我的直屬老闆。
剛進那家百年老店時我的直屬主管是海明威——他是公司的行銷長，負責市場企劃業務。那時公司的「企劃部（marketing）」與「傳訊部（corporate communication）」是分開的，聯席向總公司的副主席報告；而傳訊部的主管就是傑克。
「企劃部」負責所有與客戶相關的事宜，包括對客戶的推廣訊息；而「傳訊部」就負責對內與對外的訊息傳播。照理說這兩個部門應該相互支援，因為不管是對客戶、對傳媒、對員工的訊息都應該整合，公司才能維持一致的形象。
偏偏「對內訊息傳播」這個業務，讓企劃部與傳訊部成了競爭者。
企劃部門即將推出一個對客戶的大型專案得讓公司所有員工知道，這公告的電郵應該「企劃部」自己發？還是「傳訊部」代勞？「傳訊部」當然會說他們有對內訊息傳播的任務應該他們發，但「企劃部」會認為自己辛苦一場不需要讓傳訊部領功。
「企劃部」與「傳訊部」之間的明爭暗鬥每個層面都有，亞洲企劃部vs亞洲傳訊部、歐洲企劃部vs歐洲傳訊部、當然，兩個部門主管——傑克與海明威之間的競爭更是重頭大戲。
海明威家在匹茲堡，每個星期搭公司的飛機到紐約辦公三天，另外兩天就在匹茲堡辦公室上班。傑克是紐約人，絕大部分的時間都留在紐約總部，偶爾才到匹茲堡辦公室巡視。
坦白說，海明威對辦公室政治沒有太大野心，平時也不大參加紐約總部大佬們的聚會。傑克則與大佬關係良好，他認為必須與大佬們保持密切聯繫，才能正確傳達公司的訊息。他也多次堅持，為了保持公司對內訊息的一致性，不管是不是「企劃部」發起的專案活動，只要與員工相關，一定得由「傳訊部」發送訊息。
發送訊息的時候，傑克故意不說那些案子是「企劃部」負責的，一律以「我們」來稱呼，於是絕大多數不明究裡的員工，也就以為那些專案是傑克一手主導的。
這種擺明「爭功」的動作，當然讓海明威吃了很多虧。不只因為他做的事被傑克領了功，也製造了傑克可以有效「管理」海明威、是海明威上司的印象。
【學習重點2: 應該盡量利用公司的職權，名正言順打擊對手。掌握發送內部訊息的主導權，可以給人「辛苦做事」的印象，讓別人認為自己是實際的專案負責人。】
傑克和海明威同時向總公司副主席報告的那幾年，傑克已經不斷向紐約總部的大佬、還有他覺得有影響力的人例如人事部遊說，「企劃部」與「傳訊部」應該統整為一個部門，由「傳訊部」領軍。那時副主席非常欣賞海明威，傑克的遊說沒能發揮作用。
副主席退休後沒多久，傑克多年的耕耘終於展現了成果——總公司宣布，副主席的位子遇缺不補，「企劃部」與「傳訊部」統整為一個部門，由傑克領軍。海明威則向傑克報告。
【學習重點3: 天下無難事，只怕有心人。持續不斷的遊說、加上與關鍵人士的良好關係，長久耕耘是可以點石成金的。】
雖然海明威已經成為傑克的部屬，但始終養虎貽患。不到半年，傑克以海明威留下來會「妨礙部門進一步整合」這樣的理由，請海明威「提早退休」了，那年海明威才56歲。
傑克總算成功除去了眼中釘，前後花了至少4年的時間。
【學習重點4: 鬥爭的過程不能心軟，對於競爭對手一定要趕盡殺絕，不能給對方東山再起的機會。】
海明威走了以後，我們各地區的企劃部向「傳訊部」直接報告，傑克也算是一統天下了。可是他始終沒有品牌廣告的經驗，過了一年CEO問他要新的廣告企劃案，於是他請了血腥瑪麗來接海明威的位子。於是血腥瑪麗成了我的新老闆。
血腥瑪麗的強悍作風讓很多人都不適應，她甚至還得罪了紐約總部的許多大佬。很多人都向傑克抱怨，可是他似乎一點反應也沒有。
但就在血腥瑪麗召開全球策略會議的那個星期，我們幾個駐在香港、里約熱內盧、倫敦的代表齊聚紐約，傑克動手了。
我記得很清楚，星期二晚上他參加了血腥瑪麗主持的部門晚餐，一張長的大桌子，我被安排坐在傑克正對面；看到他跟隔座的血腥瑪麗有說有笑，互動好的不得了。星期三下午傑克把血腥瑪麗叫去開會，星期四起辦公室再也沒人見過她。那天早上傑克把我們幾個駐外員工叫進他的辦公室，親口宣布血腥瑪麗離職的消息。
回想起來，那是個非常精巧的算計。他選了一個受影響員工都在場的時間點來處理血腥瑪麗離職的後續問題。他很有耐心地回答了我們所有的問題，讓我們覺得好溫暖。
在那個春回大地的奇蹟日，傑克是個救苦救難的英雄。
【學習重點5: 讓高階主管離職的手法一定要快、狠、準，之前不能露出半點跡象。盡量與受影響的員工面對面溝通，可以把事件的負面影響降到最低。】
奇怪的是，傑克雖負責傳訊業務，但他Small Talk的技巧似乎很一般，至少以我的經驗而言。我記得多年前他第一次來亞洲視察業務時，我們才第一次跟他正式見面。中午我們幾個同事帶他去太古廣場的「北京樓」吃飯，桌上的飯菜是熱騰騰的，可是氣氛冷到不行。
所有關於旅行的事，從機場、到飛機餐、到180度躺平的機艙都說過以後，傑克似乎已經找不到話題，也不知道要說什麼。後來他努力講了一個故事，大意是他已經口頭聘用了一個員工，但要出正式聘書時被他的老闆阻止了，於是他在華爾街來來回回踱步了3小時，才想好如何啟齒。
這種「煮熟的鴨子飛了」的轉職故事，聽在員工耳裏，實在不怎麼好笑；看在他努力與我們溝通的的份上，我們還是很捧場地哈哈笑了幾聲。
【學習重點6: 老闆講的笑話即使不好笑，員工還是會捧場的。但如果老闆能講一些跟裁員、聘任無關的笑話，就更好了。】
真正與傑克有較長時間的親身接觸是在東京。那次他來出席一個贊助案的開幕禮，我陪了他好幾天。
其中一天傑克必須代表我們銀行參加一個博物館館長的午宴，而且他是主桌最重要的客人；可是那天他居然忘了自己的行程，答應陪亞洲區主席參加一個媒體中午的訪問餐敘。
他發現自己不小心double-booking 之後跟我說，他知道他應該去參加博物館館長的午宴，可是我得幫他去跟亞洲主席說，幫他脫身。
傑克與亞洲主席的職級是一樣的，換句話說他們沒有任何上下屬的關係；而且他們在東京的臨時辦公室就在彼此隔壁，只要走幾步路、說上個20秒就可以解決這件事，可是他偏偏不肯自己開口。
那天我在另一座大樓為東京辦公室的同仁做簡報，口袋裡的黑莓機每隔5分鐘就振一次。簡報完畢黑莓機裡有7-8個簡訊，都是傑克傳來的，同樣的一句話：
”Have u talked with him yet?"
讓人覺得好氣又好笑。
後來我去幫他找亞洲主席「擺平」了這件事，他也順順利利地參加了博物館館長的午宴。
【學習重點7: 盡量不得罪人是廣結善緣的方法之一。面對衝突的時候，最好找「白手套」來處理事情，以避免面對面的尷尬。不管結果如何都不會惹禍上身。】
之前因為目睹傑克「鬥爭」海明威的過程，而我又是海明威的我對傑克一向沒有好感。但他那個「踱步三小時」的故事、還有他跟小朋友出門時愛問“Are we there yet?” 一樣—5分鐘一次的“Have u talked with him yet?” 讓我理解，他其實並不是個壞人。
在東京的那幾天，他溫暖、客氣、沒有擺大老闆的架子，我們一起照了好些滑稽的相片，而且他的笑話也漸漸變得好笑了起來。
在辦公室政治的戰場上，他很能事前佈局（有時長達數年），精準計算時間才採取行動，讓對方一槍斃命。叫他「狙擊手」可以說是實至名歸。
【學習重點1: 「佈局」是成功進行辦公室政治的關鍵要素之一。真正的高手必須預期對方接下來可能採取的幾個行動，步步為營而搶奪先機。】
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我所知道的就有兩位受害人，正好都是我的直屬老闆。
剛進那家百年老店時我的直屬主管是海明威——他是公司的行銷長，負責市場企劃業務。那時公司的「企劃部（marketing）」與「傳訊部（corporate communication）」是分開的，聯席向總公司的副主席報告；而傳訊部的主管就是傑克。
「企劃部」負責所有與客戶相關的事宜，包括對客戶的推廣訊息；而「傳訊部」就負責對內與對外的訊息傳播。照理說這兩個部門應該相互支援，因為不管是對客戶、對傳媒、對員工的訊息都應該整合，公司才能維持一致的形象。
偏偏「對內訊息傳播」這個業務，讓企劃部與傳訊部成了競爭者。
企劃部門即將推出一個對客戶的大型專案得讓公司所有員工知道，這公告的電郵應該「企劃部」自己發？還是「傳訊部」代勞？「傳訊部」當然會說他們有對內訊息傳播的任務應該他們發，但「企劃部」會認為自己辛苦一場不需要讓傳訊部領功。
「企劃部」與「傳訊部」之間的明爭暗鬥每個層面都有，亞洲企劃部vs亞洲傳訊部、歐洲企劃部vs歐洲傳訊部、當然，兩個部門主管——傑克與海明威之間的競爭更是重頭大戲。
海明威家在匹茲堡，每個星期搭公司的飛機到紐約辦公三天，另外兩天就在匹茲堡辦公室上班。傑克是紐約人，絕大部分的時間都留在紐約總部，偶爾才到匹茲堡辦公室巡視。
坦白說，海明威對辦公室政治沒有太大野心，平時也不大參加紐約總部大佬們的聚會。傑克則與大佬關係良好，他認為必須與大佬們保持密切聯繫，才能正確傳達公司的訊息。他也多次堅持，為了保持公司對內訊息的一致性，不管是不是「企劃部」發起的專案活動，只要與員工相關，一定得由「傳訊部」發送訊息。
發送訊息的時候，傑克故意不說那些案子是「企劃部」負責的，一律以「我們」來稱呼，於是絕大多數不明究裡的員工，也就以為那些專案是傑克一手主導的。
這種擺明「爭功」的動作，當然讓海明威吃了很多虧。不只因為他做的事被傑克領了功，也製造了傑克可以有效「管理」海明威、是海明威上司的印象。
【學習重點2: 應該盡量利用公司的職權，名正言順打擊對手。掌握發送內部訊息的主導權，可以給人「辛苦做事」的印象，讓別人認為自己是實際的專案負責人。】
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傑克和海明威同時向總公司副主席報告的那幾年，傑克已經不斷向紐約總部的大佬、還有他覺得有影響力的人例如人事部遊說，「企劃部」與「傳訊部」應該統整為一個部門，由「傳訊部」領軍。那時副主席非常欣賞海明威，傑克的遊說沒能發揮作用。
副主席退休後沒多久，傑克多年的耕耘終於展現了成果——總公司宣布，副主席的位子遇缺不補，「企劃部」與「傳訊部」統整為一個部門，由傑克領軍。海明威則向傑克報告。
【學習重點3: 天下無難事，只怕有心人。持續不斷的遊說、加上與關鍵人士的良好關係，長久耕耘是可以點石成金的。】
雖然海明威已經成為傑克的部屬，但始終養虎貽患。不到半年，傑克以海明威留下來會「妨礙部門進一步整合」這樣的理由，請海明威「提早退休」了，那年海明威才56歲。
傑克總算成功除去了眼中釘，前後花了至少4年的時間。
【學習重點4: 鬥爭的過程不能心軟，對於競爭對手一定要趕盡殺絕，不能給對方東山再起的機會。】
海明威走了以後，我們各地區的企劃部向「傳訊部」直接報告，傑克也算是一統天下了。可是他始終沒有品牌廣告的經驗，過了一年CEO問他要新的廣告企劃案，於是他請了血腥瑪麗來接海明威的位子。於是血腥瑪麗成了我的新老闆。
血腥瑪麗的強悍作風讓很多人都不適應，她甚至還得罪了紐約總部的許多大佬。很多人都向傑克抱怨，可是他似乎一點反應也沒有。
但就在血腥瑪麗召開全球策略會議的那個星期，我們幾個駐在香港、里約熱內盧、倫敦的代表齊聚紐約，傑克動手了。
我記得很清楚，星期二晚上他參加了血腥瑪麗主持的部門晚餐，一張長的大桌子，我被安排坐在傑克正對面；看到他跟隔座的血腥瑪麗有說有笑，互動好的不得了。星期三下午傑克把血腥瑪麗叫去開會，星期四起辦公室再也沒人見過她。那天早上傑克把我們幾個駐外員工叫進他的辦公室，親口宣布血腥瑪麗離職的消息。
回想起來，那是個非常精巧的算計。他選了一個受影響員工都在場的時間點來處理血腥瑪麗離職的後續問題。他很有耐心地回答了我們所有的問題，讓我們覺得好溫暖。
在那個春回大地的奇蹟日，傑克是個救苦救難的英雄。
【學習重點5: 讓高階主管離職的手法一定要快、狠、準，之前不能露出半點跡象。盡量與受影響的員工面對面溝通，可以把事件的負面影響降到最低。】
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奇怪的是，傑克雖負責傳訊業務，但他Small Talk的技巧似乎很一般，至少以我的經驗而言。我記得多年前他第一次來亞洲視察業務時，我們才第一次跟他正式見面。中午我們幾個同事帶他去太古廣場的「北京樓」吃飯，桌上的飯菜是熱騰騰的，可是氣氛冷到不行。
所有關於旅行的事，從機場、到飛機餐、到180度躺平的機艙都說過以後，傑克似乎已經找不到話題，也不知道要說什麼。後來他努力講了一個故事，大意是他已經口頭聘用了一個員工，但要出正式聘書時被他的老闆阻止了，於是他在華爾街來來回回踱步了3小時，才想好如何啟齒。
這種「煮熟的鴨子飛了」的轉職故事，聽在員工耳裏，實在不怎麼好笑；看在他努力與我們溝通的的份上，我們還是很捧場地哈哈笑了幾聲。
【學習重點6: 老闆講的笑話即使不好笑，員工還是會捧場的。但如果老闆能講一些跟裁員、聘任無關的笑話，就更好了。】
真正與傑克有較長時間的親身接觸是在東京。那次他來出席一個贊助案的開幕禮，我陪了他好幾天。
其中一天傑克必須代表我們銀行參加一個博物館館長的午宴，而且他是主桌最重要的客人；可是那天他居然忘了自己的行程，答應陪亞洲區主席參加一個媒體中午的訪問餐敘。
他發現自己不小心double-booking 之後跟我說，他知道他應該去參加博物館館長的午宴，可是我得幫他去跟亞洲主席說，幫他脫身。
傑克與亞洲主席的職級是一樣的，換句話說他們沒有任何上下屬的關係；而且他們在東京的臨時辦公室就在彼此隔壁，只要走幾步路、說上個20秒就可以解決這件事，可是他偏偏不肯自己開口。
”Have u talked with him yet?"
讓人覺得好氣又好笑。
後來我去幫他找亞洲主席「擺平」了這件事，他也順順利利地參加了博物館館長的午宴。
【學習重點7: 盡量不得罪人是廣結善緣的方法之一。面對衝突的時候，最好找「白手套」來處理事情，以避免面對面的尷尬。不管結果如何都不會惹禍上身。】
之前因為目睹傑克「鬥爭」海明威的過程，而我又是海明威的我對傑克一向沒有好感。但他那個「踱步三小時」的故事、還有他跟小朋友出門時愛問“Are we there yet?” 一樣—5分鐘一次的“Have u talked with him yet?” 讓我理解，他其實並不是個壞人。
在東京的那幾天，他溫暖、客氣、沒有擺大老闆的架子，我們一起照了好些滑稽的相片，而且他的笑話也漸漸變得好笑了起來。
在眾多「職場力」系列的主管當中，傑克可以說是最有人性的。我相信算計別人之後，他是有罪惡感、是會不安的。也因為他是個有良心的人，遇上真正「狼性」堅強的對手時，一下子就敗下陣來。
我離職後沒幾個月，傑克也在組織調整後離開了公司。
離開公司三年，感覺卻有十年之久。事情的記憶還在，可是情緒已經消失了。
我再也不想生氣他曾經有過的精心算計，因為憤怒會腐蝕心靈。我只想記得他曾經為我們製造了一個春回大地的奇蹟、他曾經是一個溫暖有趣的人。
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